「経営参謀」の役割で日本経済再生へ。ローランド・ベルガーが挑む本質的企業変革

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ローランド・ベルガー日本オフィス代表である大橋譲氏は、日本企業が長らく抱えてきた停滞や構造的な問題を“複雑骨折”と表現する。外部環境が激変する中で既存の組織や制度を抜本的に変えられず、経営者でさえ「どこから手を付けるべきか」と苦慮するほど一筋縄ではいかない。そうした状況を捉えての言葉だろう。

本質的な変革の必要性を感じつつも、汎用的なソリューションに走ってしまう例も後を絶たない。こうした環境下で大橋氏が強く提唱するのが、経営者と同じ目線で伴走し続ける「経営参謀」という存在だ。従来の枠組みや短期的な手法にとらわれるのではなく、企業が抱える根源的な課題を共有し、共に真っ向から向き合う。その覚悟が、停滞する日本企業を“複雑骨折”の状態から脱却に誘導し、ひいては日本経済全体を根本から変えていく力となるのだという。本記事では、大橋氏が語る「経営参謀」という視点と、日本企業再生への道筋を探る。

※内容や肩書は2025年4月の記事公開当時のものです。

なぜ日本企業は「20年間治っていない」のか。停滞を続ける組織の根本課題とは

――まず、大橋さんが捉えている「日本企業の現状」について教えてください。

大橋：一言で言うと、多くの日本企業は長年にわたり“複雑骨折”している状態にあると感じています。これは、ここ20年ほどの間に日本企業が競争力を失い、抜本的な改革に踏み切れないまま停滞してしまった状況を指しています。

1980年代・90年代は、日本企業が世界をリードしていました。しかし2000年以降、ITや資本主義のレバレッジを駆使したアメリカ企業、あるいは欧州企業や新興国が急成長していく中で、日本企業は昔からある雇用制度や組織構造を大きく変えられずにきた。そこが根本原因だと思います。

当時の成功体験が美談として語り継がれていることで、新しい一歩を踏み出しにくい環境にある日本企業も少なくありません。さらに株主やステークホルダーの要望も多様化しており、どこから手を付けていいのか分からない。そんな状況が、「複雑骨折」という言葉に象徴されています。

――なぜ20年もの長い期間、治っていないのでしょうか。

大橋：例えば、企業の体質が古いままで、昨今の流れにあるようなITやAIを経営課題のソリューションとして導入しても、組織そのものが変わっていないために機能しないというパターンが多いですね。最近の統計では、日本国内のDXと呼ばれるプロジェクトの90％以上は失敗しているというデータもあるようです。

また、これは自戒を込めて話しますが、企業の課題を解決すべきコンサルティングファームがその使命を果たせていないことも事実でしょう。事業モデルを一から再構築するようなプロジェクトは、簡単に合意が取れるものではありませんし時間もかかります。それにはクライアント企業だけでなく、コンサルティングファーム自身もさまざまなケーパビリティーを駆使して、クライアントよりもさらに高い熱量で伴走することが求められます。

しかし、そうした本質的なクライアントへの提供価値から目をそらし、汎用的なソリューションの導入や大規模なITの提案に走ってしまうコンサルティングファームがあることも否定できません。それでは、ファームとしての売り上げは増えてもクライアント企業の“複雑骨折”を治すことはできないのです。

――そんな中で、ローランド・ベルガーはどういうアプローチを取っているのでしょうか。

大橋：私たちは、「解は一つではなく、経営者と共に考え、共に進める」というアプローチを大切にしています。「正しい戦略はこうです、これを導入すれば一気に変わります」と提示するのではなく、クライアントと同じ目線で課題に向き合い、骨の折れる仕事も含めて伴走する姿勢です。

かつての経営コンサルタントは、「正しい打ち手」を定義し、クライアントに提示すれば課題が解決するという時代がありました。しかし今は、業界の垣根も国境も超えた競合やITによる革命的な変化が日常的に起こり、「絶対に正しい戦略」は存在しません。そこで大切になるのが、状況を見極めながら臨機応変に対応するための経営参謀の存在です。

常に経営者の隣で伴走し、共に悩みながら「ありたい姿」を創り、実現に向けて活動していく。「ありたい姿」にたどり着くための道筋にも正解はありませんから、複数のアプローチを考案し、同時展開しながら進めていきます。

活動の全体像を俯瞰的に捉え、優先度や影響範囲を踏まえて戦略的に推し進めていくのは、戦略ファームとしての矜持（きょうじ）でもありますね。もちろんその過程で出てくる問題や新たに発生する課題においても共に取り組み、微調整を繰り返しながら着実に実行までコミットします。現場での摩擦や政治的なハードルも含め、一つ一つ丁寧に課題を乗り越えていくことも重要です。

この経営参謀というポジションが、ローランド・ベルガーの目指すコンサルタントの姿です。

領域を横断し、経営者の抱えるあらゆる課題解決に並走する

――経営参謀の使命や役割について、もう少し詳しく教えてください。

大橋：経営のあらゆる悩みを総合的に受け止められる人材が、経営参謀です。経営者は研究開発から調達、製造、営業や人事、投資判断に至るまで、あらゆるテーマを同時に考えなければなりません。その多岐にわたる課題や悩みに対して適切にアドバイスを行い、中長期的なビジョンを示しながら実行も支える総合力が経営参謀には求められます。

――どうすればそんなに幅広い知見を得られるのでしょうか。

大橋：ローランド・ベルガーでは若手のうちから多種多様なプロジェクトにアサインされ、短期・長期案件、大型・小型案件、国内・海外勤務などバリエーション豊かな経験を積むことができます。大企業の大きな改革プロジェクトだけでなく、中堅企業の社長がカウンターパートとなり直接やりとりをするような案件もあります。そうして企業経営現場のリアルを積み重ねながら、戦略を描き、相手との合意を形成し、ベテランコンサルタントやチームがサポートする環境で成功も失敗も経験しながら学ぶ。その繰り返しこそが、経営参謀に近づく道だと考えています。

――業界やテーマで区切ったアサインではないのですね。

大橋：その通りです。なぜなら、経営参謀を育成するには「この領域だけ」ではなく、複数領域を横断し、クライアント企業の経営全体を広く捉えられる視点が必要だからです。

ただ、当然ながらそうした人材の育成や、精鋭をそろえる組織づくりは簡単なことではありません。全員があらゆる領域に対応できる経営参謀を目指すものの、やはり人によって得意領域には濃淡もあります。そうすると、100人規模ではカバーできる領域がやや少ない。一方で、あまりにも人数が増えてしまうとどうしても「大規模案件」への偏りが生まれやすくなり、短期的な視点が先行してしまうようになるでしょう。

そのため、私としては300人程度の規模が当社として適正だと考えています。多様精鋭な経営参謀という人材をそろえながら、あらゆる経営課題に対してフラットかつ丁寧に対応できる臨界規模、それが300人という数字ではないかと思っています。現状としてはまだそこまで至っていませんから、強い意欲を持った方からの応募は大歓迎です。

――そういった「多様精鋭」を支えるローランド・ベルガーのカルチャーについても聞かせてください。

大橋：フラット（Flat）、フレンドリー（Friendly）、フレキシブル（Flexible）の「3F」がキーワードですね。いわゆる欧州系の「パートナーシップ制」が根幹にあり、組織全体がフラットな関係性で議論し合う土壌があります。仲間やクライアントと同じ目標を共有するプロフェッショナルとして、同じ目線でコミュニケーションしながら、新しい価値の提供に向けてあらゆる可能性を検討する。そして、働き方やキャリアの積み方などは柔軟に調整が可能です。結果として「温かい雰囲気」や「部署の枠を超えたサポート体制」も生まれていると思います。

本社（ドイツ）をはじめ海外オフィスともフラットかつ垣根なく連携できますし、若手であっても「こんなテーマに取り組みたい」と声を挙げればかなえられる文化もあります。クライアントの経営層と直接議論する機会も多いです。高い水準の働きを求められる面もありますが、その分成長速度は圧倒的だと言えるでしょう。

300％の熱意で改革を実現し、日本企業が持つ本当の強さを解き放つ

――経営参謀になれるのは、どんな素養を持った人材でしょうか。

大橋：コンサルティング業界の人は皆さんロジカルシンキングという言葉が大好きですが、「正しい戦略」が世の中に存在しない以上、ロジックだけでは全く通用しません。それよりも、「人に寄り添う力」「自分から前に踏み出す度胸」「失敗から学んで成長できる謙虚さ」の方がよほど大切です。

また、経営参謀として幅広いテーマを扱うので、「これは私の領域ではありません」というスタンスは通用しないですし、組織の歯車として決まったタスクだけをやっていたい人には合わないでしょう。逆に言えば、自分の可能性を広げたい方には絶好のチャンスだと思います。

ローランド・ベルガーとしては、それぞれが「300％の熱意」を持って日本のクライアントの変革を本気で支援することで、日本経済を根本から変えていくことが目標です。そのために、カルチャーフィットや熱意をとても大事にしており、長期的な視点で採用を行っています。目先の数字だけを評価するわけではなく、入社した方々が真の経営参謀として育つまで、しっかり時間をかけてサポートしていきます。

――日本企業の変革を実現したら、つまり“複雑骨折”を治療できたなら、どのような社会になると思いますか。

大橋：日本企業が最も競争力を発揮できる状態は、日本人や日本の組織が元々持っている強みを、一人一人が挑戦できる環境を整えることによって解き放つことです。日本の国民性として、「決められたら絶対にやる」「与えられた状況を丁寧に守っていく」というパワーがあります。1億2000万人がそういう特性を持つ国は、実は世界で見ても非常に希有な存在です。その人たちそれぞれが勇気を持って、一歩先のことに挑戦しようと思える環境ができたとき、ものすごい推進力が生まれると思っています。

実は日本には、どの産業を見ても世界に誇る技術やアセットが存在します。いろいろな分野において「日本がいなければ世界の経済や社会が立ち行かなくなる」という強みを持っているわけです。だからこそ、一人一人がプレーイングリーダーとして「こういう未来をつくりたい」と考え、周囲と連携していく自発的な動きが社会全体に広がったときには、さまざまな面で世界における日本の競争力が向上しているでしょう。

――ありがとうございます。最後に、そうしたビジョンに共感してくれた人たちへのメッセージをお願いします。

大橋：私たちは日本経済の本質的な変革を実現するため、クライアントに伴走し続ける覚悟（コミットメント）があります。そして、その思いに共感し、共に悩み、行動してくれる仲間を求めています。「今の日本を変えたい」「自分自身も成長しながら日本経済の成長に貢献したい」という一人一人の志は、素晴らしい原動力になるはずです。

そして、ローランド・ベルガーではその熱意を真っ向から受け止められる環境を提供しています。経営参謀として実力を発揮しながら、日本企業・日本経済を根本から変えていく手応えを得ることもできるでしょう。「世の中はまだまだ変えられる」と信じている皆さん、ぜひ私たちと共に、実際にこの国の未来を本質から築いていきませんか？