上場企業の経営者を経て、再び経営参謀へ。元代表取締役が語る、“組織が変わり続ける変革”の真髄とは

sponsored by ローランド・ベルガー

戦略を描くだけでは、企業は変わらない。変化を起こすには、人の意志と現場のリアリティーを捉え切る「思考の深さ」と「実行の覚悟」が不可欠だ。ローランド・ベルガーは、経営のリアルに深く入り込み、クライアントと共に“変革をやり遂げる”ことを使命としている。

その最前線に立つのが、シニアパートナーの田村誠一氏とプリンシパルの野本周作氏だ。いずれも上場企業で経営者を務めた後、経営コンサルティングの世界へと戻ってきた。経営者としてあらゆる意思決定を下してきた2人が、なぜ今再びローランド・ベルガーで企業変革に挑むのか。経営経験者だからこそ語れる、“組織が変わり続ける変革”の実践に迫る。

※内容や肩書は2025年12月の記事公開当時のものです。

経営のリアルを知る2人が共鳴した、“変革をやり遂げる経営参謀”という新たな使命

――長く経営の現場を経験した上で、改めてローランド・ベルガーで経営コンサルティングに臨むという決断をした理由を教えてください。

野本：私は以前もローランド・ベルガーでコンサルタントとして働いており、外食やサービス業のクライアントを多く担当して経営変革に取り組んでいました。しかし、プロジェクトが終わって私たちが離れると元に戻ってしまうケースを経験し、「真の変革を実現するには、当事者として経営の中に入り込む必要がある」と感じて、ローランド・ベルガーを離れて事業会社の経営に挑戦しました。

上場外食企業のCOOやCEOとしてコロナ禍における生き残りやDXを基軸とした業界変革を進めていたのですが、今度は「1社だけでは社会的なインパクトが限られる」ことを痛感してしまって…。われながら不思議な話ですよね。ハンズオンの必要性を感じて飛び込んだのに、今度はハンズオンの限界を感じて戻ってきたわけですから。

ただ、今回のチャレンジには明確な勝算があります。前職を離れるタイミングで当社代表の大橋と話をした際、「今のローランド・ベルガーは戦略立案を中心とした価値提供のみならず、変革をやり遂げる“経営参謀”へと進化している」と聞き、とても心に響きました。コンサル時代と経営者時代に感じていたどちらのジレンマも打破できると。

経済全体の底上げに貢献することを志し、企業経営者として得た知見など、これまでの全てを生かして多くの企業をサポートしようと、戻ってくることを決めました。

田村：感覚としては私も近いですね。私自身も50歳を迎え、最前線で動ける時間があと10年ほどだと考えたときに、これまで培ってきた経験を社会に広く還元するには、再びコンサルタントの立場で企業変革を支援することが最も意義のある形だと思ったのです。

私は20代、30代の頃に別のファームでコンサルティングを経験し、その後、JVCケンウッドの代表取締役や日本電産の専務として、経営の現場で多くの意思決定に携わってきました。経営を担う中で実感したのは、意思決定というのは常に不完全な情報の中で行うものだということ。だからこそ、ロジックや分析だけでなく、現場の温度感や経営者の葛藤を理解した上で、クライアントと共に悩み、共に考え抜ける“参謀”が必要になるのです。ローランド・ベルガーが掲げる「変革をやり遂げる経営参謀」という方向性に、強く共感しています。

――ローランド・ベルガーは、「上場企業や大手企業の経営者を務めたお二人が追求する経営コンサルティング」を提供しているということですね。

田村：その通りです。私たちは、クライアントの変革を「やり遂げる」ところまで伴走します。経営者としての私の経験から言えば、机上の戦略や数字だけでは人も組織も動きません。最後に組織を動かすのは、“納得感”と“信頼”なんです。私たちは経営者の目線を持ち、なおかつ現場の温度感も踏まえながら、実際に変革を進めるための最適なアプローチを共に探っていきます。

野本：私が最初に在籍していた頃と比べても、ローランド・ベルガーは大きく進化しています。以前は戦略立案を支援し、一定の期間で経営判断のよりどころとなる報告書を出す案件が中心でした。しかし今携わっている経営参謀としての経営計画の実行支援は、中長期にわたってクライアントに寄り添い、企業文化や社内意識の変革まで踏み込むコンサルティングです。

場合によっては、私自身がCxO代行として常駐し、クライアント企業の一員として変革を推進することもあります。一流企業に対して、ここまで深く実行段階で価値提供ができるコンサルティングファームは、世界的にもそう多くはないでしょう。

命題：コンサルティングの“質”とは何か

――変革をやり遂げるために、どんな姿勢を大切にしていますか。

田村：一言で言えば、“他人事にしない”ことです。私だけでなく若手メンバーも、クライアントの経営者から「うちの社員よりも会社のことを真剣に考えてくれた」と言われることがありますが、まさにそれが理想の姿勢だと思います。

コンサルタントという立場に甘えると、どこかで「助言する側」に寄ってしまいます。しかし経営の現場で求められるのは、時に伴走者であり、時にけん引者であり、時に共闘者であり、時に議論のパートナーとして共に悩み抜く存在です。私たちはクライアントの中に入り込み、経営者以上に会社の未来を考えます。そうして初めて現場や経営が変革に向かって“動き出す”のではないでしょうか。

経営というのは、何が起こるか予測できない世界です。安易に「これはスコープ外です」と線を引いてしまった瞬間に、信頼関係は途切れます。そもそも、経営者にスコープはありません。状況が変われば課題も変わる。その変化を一緒に受け止めることが、真のパートナーシップだと考えています。

野本：他人事にしない、という姿勢には強く共感します。現場の人たちも、決して“変わりたくない”わけではないんですよ。それでもなぜ変わっていかないのか、その背景や歴史、人の思いを理解することが大切です。私はよく「四次元のファクト把握」と言うのですが、今起きている現象（二次元）やその背景（三次元）に加えて、時間の流れや経緯（四次元）まで捉えないと、本当の課題は見えません。目の前の結果を批評するだけなら誰でもできます。大事なのは、「なぜそうなっているのか」「どうすれば人が動けるのか」を共に考える姿勢です。

――ローランド・ベルガーが考える“質の高いコンサルティング”とはどんなものでしょうか。

田村：私たちが考える“質”とは、きれいな資料を作ることではなく、「変化が起きた」ことをクライアント自身が実感できることです。財務的な成果はもちろん、従業員の意識や行動が変わった、組織の対話が増えた、そうした変化を生むことに価値があります。

だから私たちは、まず「聞く力」を重視しています。相手の言葉の裏にある、思いや文脈まで掘り下げていく。それが信頼につながり、最終的に組織全体を動かしていく、質の高いコンサルティングを生むのです。

野本：“質”は結果そのものに加え、そのプロセスの深さにもあると考えます。私たちが目指しているのは、それぞれの現場（部門）の従業員たちによる「やりたい」「やろう」という自発性が原動力となって、変革が動いていく社内の状態をつくることです。そうしなければ、冒頭で話したように「コンサルが離れた後、変革が根付かない」という事態が起こってしまうでしょう。

企業文化や従業員の意識にまで伴走する支援を行うことで、経営者から「ここまで踏み込んでくれるとは思わなかった」という言葉をもらうこともあります。この言葉は、コンサルタントとして最高の報酬ですよね。

人の意志が連鎖して、組織全体が自発的に動き出す。そのきっかけをつくるためにロジックと情理の両輪で伴走することが、変革支援の“質”だと捉えています。

自己成長は、結果であって目的ではない。相手の課題を自分事として考え抜く意志が、自分自身も変えていく

――ローランド・ベルガーで働く若手には、どんな成長機会がありますか。

田村：やはり、早い段階からクライアントと真正面から向き合う機会があるのは大きいですね。若手であっても経営層と議論を重ね、自分の考えを直接ぶつけられる環境です。経営者と対話しながら課題を探り、現場の変革を推進するスキルは、机上のトレーニングで身に付けるのは難しいと思います。

野本：そうした環境のベースにあるのは、「パッケージありきの提案は一切しない」というローランド・ベルガーの信条です。クライアントごとに状況も歴史も違いますから、方法論を当てはめるのではなく、ゼロから最適解を作り上げるのが私たちのやり方。難度は高いですが、その分早く成長することができます。自分の頭で考え抜き、相手の課題を自分事として咀嚼（そしゃく）する力を鍛えられるでしょう。

――お二人のような、上場企業の経営者を経験したコンサルタントが近くにいるというのも、希少な環境だと思います。

野本：確かにそうですね。当社は、上場企業の代表取締役の経歴を持つコンサルタントが複数いる、戦略系グローバル経営コンサルティングファームです。だからこそ、単なる助言にとどまらず、実行力まで重視する“アウトサイドなインサイダー”として、クライアントに深く関わることができるのです。

企業経営の責任者を担ってきた人間が経営コンサルタントとなり、経営者目線を持ってプロジェクトを推進する。若手にはその姿を間近で見てもらうことで、何かしら感じるところや気付きがあればうれしいですね。

田村：一つだけ補足しておくと、「自分の成長のために」という目的だけで来る人には、正直あまり向かないと思います。もちろん学びの多い環境ですが、それはあくまで結果であって目的ではない。自分がどう変わるかではなく、「クライアントの変革をどう支援するか」「社会にどう貢献できるか」という視点を持つことが大切です。そういう“大義”を持つ人であれば、この環境を十分に生かし切れるはずです。

野本：まさにそうですね。ローランド・ベルガーでは、クライアントを主語や目的語として捉えられる人が求められます。相手が何を求めているのか、どうすれば変革を実現できるかを考え続けられる人。コンサルティングという仕事は、人と人との信頼関係がなければ成立しません。相手のことを考え抜き、自分の提案で経営者の表情が変わる、そして現場が動いた瞬間に喜びを感じられる人なら、きっとこの場所を楽しめると思います。

――最後に、ローランド・ベルガーに関心を持つ人たちにどんな思いを伝えたいですか。

田村：経営という仕事に“正解”はありません。だからこそ、クライアントと同じ目線で悩み、考え、行動し続けることが大切だと思います。ローランド・ベルガーは、そうした真剣なプロセスを楽しめる人にこそ向いている環境です。考え抜き、現場で確かめ、また考え直す。その繰り返しの中に、本当の学びと成長があると感じています。

野本：私も同じ思いです。ローランド・ベルガーは、プロジェクトの報告書を届けて終わる会社ではなく、そこから始まる「クライアントと一緒にいかに実行していくか」というチャレンジに対して、伴走を続けていく会社です。コンサルタント自身がどれだけ真剣に相手の未来を考えられるかが、全ての起点になります。そういう意味で、ここは“人の本気が問われる場所”ですね。

田村：そうした“本気”を持つ人と一緒に仕事をしたいと思っています。変革の現場は簡単ではありませんが、クライアントの組織が少しずつ動き出す瞬間に立ち会えるのは、何ものにも代え難い経験です。

野本：クライアント、仲間、そして自分自身の中にある可能性を、どう引き出していくか。ローランド・ベルガーは、それを真剣に考え続けられる場所です。ここで共に挑戦する人が増えることを、心から楽しみにしています。