【イベントレポート】コンサルを超え、経営人財を生み出す クオンティアの挑戦「事業創造と人財育成で描く新しいキャリアの未来」

「コンサルを超え、経営人財を生み出す」——株式会社クオンティア取締役の姚卿氏が、コンサルティング業界の構造変化と自社の挑戦を語った。規模拡大ではなく人財育成を軸に、CXO人財の輩出と新規事業創出を目指すクオンティアの戦略とビジョンに迫る。

姚：株式会社クオンティアの姚卿と申します。私は元々アビームコンサルティングというファームにおりまして、コンサルを経験した後にベンチャーファームの創業役員として起業を経験して、今改めてクオンティアの創業メンバーとして取締役をしております。

コンサルティングビジネスについて

コンサルティングビジネスの構造

姚：まず、コンサルティングビジネスの構造について、バリュー・サービスモデル・デリバリーモデル・収益モデルの観点から簡単にご説明します。

コンサルはクライアントの課題を特定し最適な解決策を策定、伴走することで持続的な成長と活動を実現する点に価値があります。サービスはプロジェクト形式や社員代替形式で推進し、戦略・業務・IT・先端技術まで幅広い支援を行っています。

収益面では、コンサルタントの人数・稼働率・人月単価が重要なKPIとなります。コンサル市場は年平均約7.8%で成長しており、特にDXやITコンサルティング領域が成長を牽引しています。一方でDX以外の領域は概ね横ばいで推移しています。

支援領域の拡大と人財需要

姚：従来は企画構想や要件定義など上流工程の支援が中心でしたが、近年は実現・展開・運用定着といった下流工程まで対応領域が拡大しています。具体的にはPMO推進やパッケージのコンフィグ、設計対応などにもコンサルが関与するケースが増えています。その結果、支援領域の拡大により関与可能なITプロジェクトが増加し、DX関連の市場成長に繋がっています。

収益モデルにおいては、KPIの中でもコンサル人数の拡大が事業成長の重要な要因となります。近年は大量採用や幅広い人財確保がトレンドとなっており、人財基盤の強化が進んでいます。採用した人財をプロジェクトマネジメントやシステムデリバリー領域へ参画させる動きも拡大しています。

大手コンサルファームでは直近5〜6年で人員が約2倍弱に増加し、中堅ファームでも約400%の成長が見られます。背景にはIT・DX案件の増加により、上流工程に加えて下流工程のリソース需要が大きく高まっていることがあります。その結果、大量採用による供給力の強化が競争力の源泉となっています。

クライアントの課題とコンサルの役割変化

姚：クライアント企業の課題は、リソース不足・専門性不足・遂行力不足の三つに整理されます。それぞれに対して業務代替や高度知見、PM支援の需要が高まり、コンサル活用が進んでいます。結果として依存度が高まり、ナレッジ提供に加えて企画策定・業務設計・PMOまで求められています。

この10〜20年でコンサルティングに求められる価値は大きく変化しています。インターネットや生成AIの普及によりナレッジの習得と活用が容易になっており、コンサルの役割はナレッジ提供からリソース提供へとシフトしています。

クオンティアの仮説

次の価値軸は「事業創出力」

姚：ナレッジからリソースへ価値が移行する中で、今後は事業創出力がコンサルに求められると考えています。リソース提供はAIに代替される可能性があり、差別化が難しくなります。そのため、創造的思考による新たな価値創造と事業創出力が競争力の鍵となるのではないかと見ています。

本仮説に対し、コンサル事業・人財育成・人財輩出の三つの観点で方針を整理しています。少数精鋭で高難易度領域に集中し、専門性と事業創出力の強化を図ります。最終的にCXO人財を輩出し、新規事業の構想から成長まで担える体制を構築していきます。

目指す成長モデルと「The 0th」

姚：目指す未来は、コンサル事業と多角化を軸に、CXO人財が新規事業や経営を担う成長モデルです。規模拡大ではなく人財育成を重視し、250名規模で強い組織を構築します。多様な領域へ展開し、最終的に社会を支える企業群の創出を目指します。

「The 0th」という考え方は、大きなビジョンを持つ事業を創出し、未来を定義する人財の育成と輩出を目指すものです。新しい産業やトレンドの起源となる存在として、常にその中心にいる企業を目指していきます。

会社概要

姚：改めて弊社の会社紹介をいたします。弊社は2022年3月に設立されたコンサルティングファームで、2024年4月から本格的に事業拡大を開始しました。当初2名規模から約1年半で50名規模まで成長し、ビジョンに共感したメンバーが集まっています。現在はコンサルティングに加えインキュベーション事業の立ち上げも目指しています。

ミッションは経営人財の育成と輩出、新たな事業創出による価値提供、そして産業の創出です。最終的には社会変革を実現し、新たな価値創造を通じて社会の進化を継続的に推進していきます。

これまでの1年半はコンサル基盤強化に注力してきました。2026年以降は事業拡大と新規事業創出を進め、複数の事業を立ち上げる予定です。2028年から2029年には新規事業の収益化とポートフォリオの拡大を行い、コンサルに依存しない収益源を作り、2030年には新規事業の売り上げがコンサル事業の売り上げを上回る状態を作ることが目標です。

経営体制・組織について

経営チームの構成

姚：事業戦略を支えるメンバーとして、まず代表の吉沢をご紹介します。大手SIerやアビームコンサルティングを経て、AIスタートアップやITコンサルファームの創業に参画し立ち上げを推進してきました。その後2022年3月にクオンティアを創業し、代表取締役として事業成長を牽引しています。

経営体制としては、代表に加え取締役の大竹口、CFO・CSOがそれぞれ役割を担っています。上場も視野に入れ、CFOが財務戦略、CSOが事業計画の推進を担っています。さらに経営顧問も加わり、短期間で体制整備が進んでいます。

ケイパビリティと案件構成

姚：弊社のケイパビリティとして、50名規模ながら戦略・業務・IT・先端領域まで幅広いコンサルティングを提供しています。約60%が大手総合ファーム出身者で構成されており、それぞれの専門性を組み合わせることで幅広い支援が可能です。

弊社は6つのセクターで構成され、各領域の専門性を活かしてCXO支援を推進しています。CEO・CSOに対しては戦略部隊、CFO・CRHOには財務人事戦略部門、CSCO・CPOには製造流通販売の部門が対応しています。加えて顧客体験・IT戦略・テクノロジー領域の専門部隊を整備し、幅広い支援体制を構築しています。

現在は幅広い案件を提供しており、戦略30%・ビジネス40%・ITテック30%のバランスで構成されています。メンバーが多様な経験を積めるよう案件獲得を進めています。

人財育成ロードマップと成長環境

姚：人財育成ロードマップは、コンサルティング能力・マネジメント能力・事業開発能力・CXO能力の4つで整理しています。前半の能力は大手ファームでも習得可能ですが、弊社は新規事業の構想や立ち上げを主導できる力の育成に注力しています。最終的には意思決定を支援する立場から、意思決定を担うCXO人財の育成を目指しています。

そのため、弊社では自社にしか取り組めない案件の選別と獲得を重視しています。超上流や事業開発、複雑なステークホルダー対応が求められるCXO直轄案件を中心に推進していきます。

成長環境としては、大きく育成支援制度とチャレンジ支援制度の二つに分けることができます。

今回はチャレンジ支援制度を紹介させていただきます。

Delivery＋（業務知見拡張支援制度）：
クライアントワークに加え、経営企画・採用・営業などに主体的に関与できる環境です。実務領域を広げながら成長できる体制を構築しています。実際に採用の戦略策定をシニアコンサルタントクラスのメンバーが行っております。

事業開発ゲートシステム（Alpha Works）：
新規事業と強く連動した取り組みです。将来的にはここから法人化を目指し、CXOや経営視点の育成機会を提供します。事業開発は創出・拡大・独立の三ステップで推進し、2026年から2027年にかけて複数の新規事業立ち上げを目標としています。

最後に

姚：最後に、私たちは皆さんと共に未来を動かす側に立ちたいと考えています。クオンティアは規模拡大ではなく人財育成を重視し、組織は250名規模で成長を止める方針です。その環境で高難易度案件や経営意思決定、最終的には経営責任を担う経験を提供します。課題解決を超えた事業創出力を身に付け、共にビジョン実現を目指していければと考えています。

Q&A

Q：ジュニアポジションとして、非コンサル出身からの応募も可能か？

姚：現在は大手ファーム出身者が約6割、事業会社出身者が約4割で構成されています。OJTを通じてプロジェクト推進に慣れて頂くとともに、メンターや案件フォローによる多面的な支援体制を整えています。上司との一対一に加え横断的なコミュニケーションを通じて、未経験からでも短期間で立ち上がれる環境を提供しています。

Q：今後伸ばしていきたいサービスラインは？

姚：事業開発の重点領域として、ヘルスケア・次世代金融・脱炭素・スマートシティ・宇宙・サプライチェーンの6つを設定しています。中でも現在は医療・サプライチェーン・宇宙領域に注力しつつ、市場環境に応じて柔軟に見直していきます。加えて人事・財務・AI・サイバーセキュリティなどの機能領域も強化し、今後は他領域にも展開していきます。

Q：活躍する若手の行動とは？

姚：弊社メンバーは難易度の高いビジョンに共感して入社しており、全体的にモチベーションが高い点が特徴です。一方で事業会社出身など未経験者も多く、主体的にキャッチアップする姿勢が求められています。マネジメントへの積極的な相談や素直な実行に加え、自己研鑽に取り組む文化が根付いています。資料模写などを通じて思考プロセスを学ぶなど、成長意欲の高い環境が形成されています。

Q：ファームにおける期待値の変化をどう捉えているか？

姚：クライアントによって異なりますが、現在は柔軟性とスコープを越えた対応が求められる傾向があります。従来は支援範囲を明確に区切るケースが多かったものの、現在はゴール達成を重視した対応が重要になってきています。リソースの範囲内でスコープを一歩越えて支援する柔軟性が求められています。

Q：新規事業の創出に向けての現在の取り組みは？

姚：ワーキンググループを立ち上げ、オーナー・リーダー・メンバー体制で新規事業創出を推進しています。現在は宇宙・サイバーセキュリティ・地方創生の三領域を中心に展開しています。宇宙はジョイントベンチャー設立が具体化し、サイバーセキュリティは市場拡大を見据えた事業検討を進めています。地方創生ではDX支援を軸とした事業創出を推進しており、それぞれの領域で具体的な取り組みが進行しています。

Q：育成方針はメンバーの業務負荷を高めていないか？

姚：現状の残業はプロジェクトで平均20時間程度、全体でも35〜40時間程度に収まっています。残りの時間でDelivery＋やワーキンググループ活動に取り組んでいます。高難易度や未経験領域へのアサインにより初期は負荷が高いものの、効率的なキャッチアップ力の習得を重視しています。マネージャー層の支援により炎上案件は少なく、全体として負荷は一定に抑えられています。

Q：利益相反に対する対策は？

姚：現在の事業ワーキンググループはコンサルティング案件とは独立しており、現時点で利益相反は発生していません。宇宙・サイバーセキュリティ・地方創生はいずれもプロジェクトとは別軸で企画推進されています。今後の可能性には留意しつつ、利益相反が起きない形で進めていきます。

Q：CXO案件に未経験者が入る際、土台スキルとキャッチアップ方法は？

姚：上流案件では最終的に合意形成がゴールとなり、その手段としてパワーポイントによる提案が重要になります。未経験者は資料作成で課題に直面しやすいため、体系的な教育を通じてスキル習得を支援しています。加えてロジカルシンキング・質問力・コミュニケーション能力の強化も重視しています。打ち合わせ後の短時間フィードバックを徹底し、改善点と良点の双方を共有しています。個々のキャリア志向に応じたフィードバックを行い、クレドに基づく育成を全社で推進しています。