―あなたの経験をどう価値に変えるか―　異業種出身だからこそ、多様な視点を持つ経営参謀へ

sponsored by ローランド・ベルガー

これまで培ってきた経験は、コンサルティングの世界で通用するのだろうか。そうした不安を抱く人も多いかもしれない。しかしローランド・ベルガーでは、「あなたの経験をどう価値に変えるか」という問いからキャリアが始まる。個々の視点やバックグラウンドを尊重し、それらを掛け合わせながらクライアントの変革に伴走するのが同社のスタイル。目指すのは、提案で終わらない変革、すなわちクライアントが自ら動き続ける状態だ。異業種出身の2人に、そのカルチャーと成長の実感を聞いた。

※内容や肩書は2026年4月の記事公開当時のものです。

個を重視するカルチャーと育成。異業種出身でも活躍できる理由とは

――まずは2人のこれまでのキャリアと、ローランド・ベルガーに転職を決めた理由を教えてください。

村松：新卒で石油会社に入社し、4年ほど知財部で特許関連業務を担当していました。その中で特許を活用した経営戦略を考える機会があり、より広く経営全般に携わりたいという思いが強くなったのが転職のきっかけです。

事業会社出身だからこそ、机上で終わるのではなく、現場に入り込みながら変革を支援できる環境に身を置きたい。そう考えて、ローランド・ベルガーを志望しました。決め手になったのは面接でのやりとりです。いわゆる“コンサルらしい正解”よりも、私自身がどう考えたのかというプロセスを丁寧に見てくれたのが印象的でした。ここでなら、未経験でも自分次第で成長できると確信しました。

月井：私は日系証券会社の投資銀行部門でIPO支援を担当していました。上場を目指す企業のストーリーを描き、資本市場とつなぐ仕事です。

ただ、ある案件で強烈な問いを突き付けられました。業績が厳しい状況にあった企業が、市場変更を目指して1年間での立て直しに挑んでいたのです。そして実際に業績改善を実現した。その変化を目の当たりにしたとき、「今の自分に同じことができるだろうか」と自問しました。IPO支援として伴走はしている。しかし、経営そのものを多角的に支え、変革を設計する立場ではない。その事実に、強い危機感を覚えたのです。

資本市場の論理だけでなく、事業の中に入り込み、組織や現場も含めて経営を動かす。そこまで踏み込みたいと思い、経営コンサルタントへの転身を決めました。

――経営コンサルティングの中でもローランド・ベルガーを選んだのはなぜでしょうか。

月井：村松と同じく面接での対話経験が大きかったですね。他ファームでは、「コンサルタントとして何ができるか」を確認される場面が多かった印象です。一方でローランド・ベルガーは、「これまでの経験をどう価値に転換できるか」という観点で議論が進みました。それまで積み重ねてきた経験を認められたようで、素直にうれしかったのを覚えています。

入社後も、そのスタンスは変わりませんでした。早い段階で「あなたの経験をどう生かせると思うか」と意見を求められ、投資銀行との連携の可能性を提案したところ、ジュニアの立場にもかかわらず「やってみよう」と背中を押してもらえたのです。そうした後押しもあって、結果的に共同提案まで発展しました。

未経験でも若手でも、その意見に価値があれば任せてもらえる。思っていた以上に裁量の大きい環境でした。

村松：私も、技術や特許の知見を生かせるプロジェクトに挑戦したいと伝えたところ、希望通りの案件にアサインしてもらえました。コンサル未経験で最初は不安もありましたが、社内には手厚いOJTの仕組みがあり、数カ月間は指導役が伴走してくれます。放置されることはありません。

やりたいことがあれば声を上げる。不安があれば相談する。そして、それに真剣に向き合ってくれる人が近くにいる。だからこそ、自分のキャリアを自分の意志で描いていけるのだと思います。

月井：ベースにあるのは、「コンサルの型を知っていることより、自分なりの視点を持っていることの方が価値がある」という考え方です。常に「あなたはどう思うか」と問われる文化なので、緊張感を持って大きく飛躍できる環境だと感じています。

クライアントの“自走”に向かって。膝詰めで向き合い、議論を重ねる

――自分の考えを問われること以外にも、ローランド・ベルガーらしさを感じる場面はありますか。

月井：やはりクライアントとの距離の近さです。入社1年ほどで常駐型のプロジェクトに入り、4カ月ほど地方に滞在しながら支援を行ったのですが、最終的には社長や経営陣から直接電話で相談を受けるほどの関係性になりました。そこまで踏み込んで関係を築けるとは、正直想像以上でしたね。

経営者は、常に意思決定の重圧にさらされています。大切なのは、その隣で同じ課題に向き合い続けること。単なる外部アドバイザーではなく、参謀として信頼される存在になることが求められていると思います。

村松：私も距離の近さは実感しています。とはいえ、最初のうちはどうしても、こちらに対して少し他人行儀な空気感があるものです。必要な情報をうまく引き出せない場面もありますし、意図が十分に伝わらないこともあります。なぜこの取り組みが必要なのか、どんなメリットがあるのかを繰り返し丁寧に説明することが重要です。一度で全て伝わるとは思いません。何度も対話を重ねる中で、少しずつ関係性が変わっていくのも、やりがいを感じる瞬間です。

――そうした距離の近さがあるからこそ、本質的な変革まで踏み込めるのでしょうか。

月井：そう思います。ただ、経営陣と距離が近いだけでは十分ではありません。特定のカウンターパートだけでなく、組織全体に理解を広げていく必要があります。

実際のプロジェクトでは、「役員は納得しているけれど現場が腹落ちしていない」、あるいは「現場は動きたいのに経営層が慎重でなかなか進まない」といったズレがよく起こります。そこを放置すると、どれだけいい提案でも定着しません。早い段階でレイヤーごとの前提や課題認識の違いを把握して、どこで擦り合わせるのかを見極めながら進めていくことを強く意識しています。

――実際のプロジェクトの中で、印象に残っている場面はありますか。

月井：村松と一緒に担当した常駐プロジェクトが印象に残っています。事業構造改革の文脈からスタートしましたが、途中で大きな論点になったのが「ベテランの知見を、若手にどうつなぐか」でした。ベテランの頭の中には豊富なノウハウがありますが、それを体系化して共有するのは簡単ではありません。「そこまでやる必要があるのか」という声も当然出てきます。

だからこそ私たちは、提案して終わりではなく、クライアントが“自走できる”環境を整えることを意識してプロジェクトを進めています。あのときも、知見の切り出し方や構造化の仕方まで、プロセス自体をクライアントと一緒に設計していきました。

村松：まさに「共に作る」ことに徹したプロジェクトでしたね。週に2、3回ベテラン社員たちとセッションを実施して、どう表現すれば若手に伝わるのか、どんな粒度なら現場で活用しやすいかを繰り返し議論しました。

最初は半信半疑だった人たちからも、議論を重ねるうちに「これも若手に伝えた方がいい」「この観点も整理した方がいいんじゃないか」といった提案が自然と出てくるようになりました。結論を渡して終わりではなく、「一緒に考えて、一緒に作る」。その積み重ねが、クライアント自身で次の一歩を考え始める状態につながるのだと思います。

月井：最終的には、若手向けの勉強会をやろうという動きまで現場側で立ち上がりました。提案を残すことよりも、プロジェクトが終わった後も動き続ける状態をつくること。それが、私たちの考える真の変革です。

一人一人が経営参謀へ。思考と責任の中で磨かれる判断力

――ローランド・ベルガーに入社してから、自身の変化や成長を感じるのはどんな点でしょうか。

村松：一番大きいのは、物事の考え方です。前職でも主体的に仕事をしていたつもりですが、どこかで「与えられた業務をこなす」という意識が残っていたと思います。

コンサルティングの仕事では、そもそも何を考えるべきか、どこに本質的な課題があるのかを、自ら探し出す必要があります。正解があらかじめ用意されているわけではありません。常に「自分はどう考えるべきか」を問われる環境の中で、思考のスタイルそのものが変わってきました。

月井：私は元々目の前の課題に対して一直線に取り組むタイプでしたが、今は一つのテーマをより多面的に捉えられるようになりました。「こういう考え方もある」「この立場の人はこう捉えるかもしれない」といった視点を踏まえた上で、それでも自分はどう考えるのかを言語化する。それによって思考の幅は大きく広がり、提案の説得力も高まったと感じています。

――仕事の中で、プレッシャーを感じる瞬間はありますか。

月井：ありますね。プロジェクトを通じて私たちが提示する示唆は、クライアントの意思決定に大きく影響を及ぼします。「この観点が抜けていたのではないか」と後から気付く怖さは常にあります。もちろんチームで議論しながら進めますが、それでも自分の判断が顧客の方向性を左右する可能性がある以上、責任は重大です。ただ、だからこそやりがいもあるし、コンサルタントとしても成長できるのではないでしょうか。

村松：私も同じです。シニアコンサルタントの立場になると、担当するモジュールの分析や示唆がそのまま意思決定の材料になることもあります。本当にこの方向でいいのだろうかと立ち止まって考える場面は多いですね。プレゼンテーションの前日は、緊張してなかなか眠れないこともあります。

――そうした場面で、最終的な判断のよりどころはどこに置いていますか。

月井：自分が発注者の立場だったら納得できるかどうかを考え抜きます。経営判断では、全ての不確実性がなくなることはありません。それでも、その状況の中で「これなら前に進もう」と思えるだけの材料がそろっているか。常にそう自問しながら提案内容を磨いています。

――なるほど。最後に、ローランド・ベルガーにはどんな人が向いていると思いますか。

村松：プロジェクトごとに扱うテーマもチームも変わるので、常に新しい領域に向き合うことになります。もちろん簡単ではありませんが、その分着実に自分の引き出しが増えていく。そうした変化を負担ではなく面白いと感じられるなら、間違いなく成長スピードは高まるでしょう。新しい挑戦の中で自分の力を試したい人は、ぜひ飛び込んでみてください。

月井：ローランド・ベルガーのコンサルティングは、企業の経営や変革に真正面から向き合う仕事です。クライアントの課題を自分事として考え抜き、「自分ならどうするか」を問い続ける。その姿勢があれば、どんな業界で培った経験も必ず生かせます。これまでの経験や視点を武器にしながら、企業の変革に関わっていきたい。そう思える人と、同じチームで仕事ができたらうれしいですね。