【イベントレポート】事業家を5年で育てる"シン・総合商社"の挑戦──AIネイティブコンサルが描く事業家輩出のキャリアプラン｜株式会社インテリジェントフォース｜外資就活ネクスト PITCH

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創業5年目で5件のM&Aを実行し、コンサル×AI×クリエイティブの3領域を一気通貫で展開する株式会社インテリジェントフォース。同社は「進化し続ける個とチーム」を理念に、"事業家の輩出"を採用・評価・育成のすべての軸に据えた、AIネイティブ時代の新しいコンサルティングファームだ。本セッションでは執行役員の宮田崇生氏が同社のポジションと「シン・総合商社」構想を解説し、後半はコンサルタント・鴨田遼氏との対談形式で、Web広告代理店→事業会社新規事業責任者を経て同社にたどり着いたキャリアの軌跡、入社以来感じている"圧倒的スピード感"、そして「事業家になる」ために必要な経験設計について語った。Q&Aでは大手コンサルとの実行力の違い、専門性の積み上げ方、26新卒で体育会出身者を採用する真意まで議論が広がった。

会社のポジショニング──"知的特殊部隊"と「シン・総合商社」構想

セッション冒頭、宮田氏は「自分は三井物産で3年経験を積んだ後、中小企業・スタートアップ向けコンサル会社を独立創業した。その会社を2025年にインテリジェントフォースにバイアウトする形でグループ入りし、現在は採用担当の執行役員という立場」と切り出した。代表の鈴木氏は三井物産時代の先輩で、10人単位で同じ組織にも所属していたという縁が、現在の役割につながっている。

同社は創業5年目で従業員約65名、経営メンバーは商社・コンサル・官公庁・ベンチャーと多彩な経歴の混成チームだ。代表の鈴木氏は三井物産から外資系ファームを経て創業、取締役の木下氏は外資系消費財メーカー出身、行廣氏は経済産業省、近澤氏はベンチャーコンサル上場経験者で現CFO、そして宮田氏自身も三井物産→起業・売却→当社というキャリアを歩んでいる。

社名の「インテリジェント＝構想力」と「フォース＝実行力」のうち、同社が重きを置くのは『Force』側だと宮田氏は強調する。「スピード・推進力・気合・根性。かなり昭和なカルチャーでやっている。商社出身ということもあって、実行に重きを置いている」。

その背景には、宮田氏が感じている時代への問題意識がある。

「世の中、悪い意味で『ホワイト化』しすぎだと思っている。ワークライフバランスを否定するわけではないが、一方で『若いうちに仕事を頑張って実力をつけたい』『人生一度きりなので自分の可能性を試したい』と思う若者もいる。実際、大企業の若手社員の退職理由として『今が頑張り時なのに、上司から残業はダメと言われたので辞める』という声もある。優秀な人ほど『頑張りたいのに頑張れない』環境から去っていく。これは個人にとっても会社にとっても、国単位でも損失だと思っている」（宮田氏）

そこで同社は「頑張りたい人が、前向きに切磋琢磨できる場所」というコンセプトで採用と組織設計を行っている。「全国大会を目指す部活のような熱量の会社」というのが同社の自己定義だ。

事業はストラテジー&IT（コンサルティング）、AIソリューション、クリエイティブの3領域で、戦略から実行まで一気通貫で支援するのが特徴。直近3月には慶應大学医学部発のAIスタートアップがグループインし、コンサルとAI開発を一体で提供するFDE（Forward Deployed Engineer）モデルを本格化させた。

そしてこの3事業の先に同社が掲げているのが、「シン・総合商社」という構想だ。

メガベンチャーのようにインターネット起点のtoB/toCサービスを展開しながら、総合商社のように製造・エネルギーといった重厚な産業にも参入する──このハイブリッド戦略を、コンサルティング・テクノロジー・クリエイティブを起点に実現していくというのが同社の構想だ。創業以来4年間で5件のM&Aを実行し、売上・顧客数は右肩上がりに成長している。

事業家を5年で輩出するキャリア設計──評価・アサイン・経営ポジション

「シン・総合商社」と表裏一体で、同社が掲げる育成方針が「事業家の輩出」だ。「採用基準、評価制度、育成制度、カルチャーまで、すべてここに紐づけて設計している」と宮田氏は説明する。

キャリアアップの設計は明快だ。入社後2か月のオンボーディング期間を経て、1年で一人前のコンサルタント、3年でマネージャー、5年で事業家を目指す。「新卒で入っても、頑張れば毎年1ランクずつ上がって5年で事業家になれる構造にしている」（宮田氏）。

能力評価×成果評価──"事業経営力"を5項目で測る

評価制度は能力評価（職位・月給に反映、3か月に1回）と成果評価（賞与に反映）の二軸。同社の特徴は、能力評価の項目を「事業経営力」を5つに分解して設計している点だ。

• 01 人間力
• 02 コミュニケーション力
• 03 思考力
• 04 実行力
• 05 リーダーシップ

コンサルタントの集団ではなく、事業家の集団を作るというコンセプトで、これらをさらに細分化して四半期ごとに評価する。一方、成果評価（賞与）は「コンサルタントが入った案件の売上の何パーセントをボーナスにする、と明確に決めている」（宮田氏）。実際の年収レンジは、ジュニアマネージャーで年収800〜1000万円、マネージャーで1000〜1600万円、ゼネラルマネージャーで1100〜2000万円に達する。

マルチプロジェクト型のアサイン──「全部できないと事業家になれない」

もう一つの特徴が、メンバーが常時2〜3件のプロジェクトを並行で持つマルチプロジェクト制度だ。基本的にはアサイン本人の希望を尊重しつつ、強い希望がなければ「いろんな業界・いろんな種類のプロジェクト」を経験させる。

「大手のコンサルだと、パートナーが仕事を取ってきて、マネージャーがタスクに分解して、若手はお客様の顔も知らずパワポを作っている、ということが起こりやすい業界だと思う。弊社は逆で、若手も当然資料作成は中心になるけれど、ちゃんとお客様と話すし、営業にも関わるし、一部採用にも関わる。全部できないと事業家になれないから」（宮田氏）

事業家を育てる「経営経験」──社内新規事業とM&A後の経営ポジション

5年で事業家を輩出する仕組みのもう一つの柱が、「経営経験」を積める場の提供だ。「経営経験がないと経営者になれない」という信念から、多角的に事業を持っていると宮田氏は語る。

3〜4年でコンサルとして実力をつけたメンバーは、社内で新規事業を立ち上げる、もしくはM&Aした会社の経営メンバーに入る──といった経験を積みながら、事業家としての実力を磨き込んでいく。実際、社内の新規事業立ち上げの実例も既に複数生まれているという。

コンサルティング事業のリアル──"Strategic Execution"でクライアントの成果まで

同社のコンサルティング事業は、顧客の約90%が東証プライム上場企業、累計50社以上、案件継続率90%以上という実績を持つ。クライアントのメイン窓口は社長でも課長でもなく「部長層」。戦略から実行まで一気通貫で並走するのが基本スタイルだ。

これまでSIer業界向けの案件が約半数を占めてきたが、エンタメ・製造・エネルギーへと領域を拡大中。プロジェクト内容も戦略・IT・業務・マーケティングと幅広く、特徴は3つ。

• 01 プロジェクト推進力──商社×コンサル出身の創業者の独自メソッドによる、実行重視の推進力
• 02 事業×AI──事業とAIの両方の知見を持つ人材体制で、プロジェクトの"事業価値"を最大化
• 03 SIer業界の実績・知見──SIer業界での豊富な支援実績で、業界特有の事情に合わせたオーダーメイドサービス

そしてこの実行力を、同社は「Strategic Execution」と呼んでいる。Q&Aパートで宮田氏はこう説明した。「『コンサルティング』という言い方をやめようかとさえ思っている。第三者的アドバイザーで責任を取らずパワポだけ作る、というニュアンスが世間にあるが、弊社は意図していないし実態とも異なる。当然、事業全体を俯瞰して戦略的に考えるが、結局エグゼキューション（実行）にしか価値がないので、そこにコミットしている」

具体例として宮田氏が挙げたのが、最近のSIer向け営業変革プロジェクトだ。「リサーチして戦略を書くところまでではなく、営業の方が実際に動けるようマニュアルに落とし、それでも動けないだろうから現場の案件の壁打ちもやる。営業の同行や代行までやりながら現場定着まで導く。AI開発のケーパビリティが必要であれば、プロダクトまで踏み込んで作る」。お客様のニーズを起点に、必要なら事業立ち上げやM&Aまで踏み込むのが同社のスタイルだ。

鴨田氏のキャリア──Web広告代理店から事業会社、そして"再現性"を求めて

セッション後半は、コンサルタント・鴨田氏との対談形式に。慶應理工学部から1社目のセプテーニ（マーケティング会社）→2社目の音楽教室事業会社（新規事業責任者）と歩んできた鴨田氏が、なぜ「3社目」としてインテリジェントフォースを選んだのか。

1社目セプテーニで感じた「構造的な天井」

「学生時代から将来事業を作りたいという思いがあり、それに繋がるビジネススキルを身につけたかった。ウェブマーケティングは事業を作る上で必要になる、という仮説と、休学経験で感じた『早く成長して様々なビジネスに挑戦したい』という思いから、セプテーニを選んだ」（鴨田氏）

2年間でゲームアプリのディスプレイ広告・SNS広告運用、マーケティング戦略プランニングを担当し、市場分析フレームワークやウェブマーケの基礎を習得。一方で物足りなさも感じていた。「業務に慣れると類似案件が増え、成長速度が鈍化した感覚があった。何より、広告代理店という立場上、預かった広告予算の中で最適化するのが主目的になる。プロダクト自体の改善やブランディング、マーケティングKPIの設計など、事業成長において本当に上流で重要な部分には構造的に踏み込めない」（鴨田氏）

2社目で得た「事業開発の全体像」と、突き当たった"再現性の壁"

2社目の音楽教室事業会社では、休学時代から縁のあった社長から声をかけられて参画。新規事業責任者として金融系の新規コンテンツ立ち上げを担当し、市場分析→ニーズ調査→プロトタイプ→PDCAというアジャイル型開発を経験。1年で既存会員向けに数百万円の売上を創出した。その後は音楽事業の立て直しに回り、講師の採用マーケティング・歩留まり改善まで担った。

「事業に必要なことを総合格闘技的に学べた」と振り返る鴨田氏が、にもかかわらず再転職を決めた理由は2つだったという。

1つは周囲との成長意欲のギャップ。「私自身は事業を急拡大して、会社と一緒に右肩上がりで成長したいという思いが強かった。一方、業界柄、好きな音楽に関わりながら落ち着いて働きたいという方も多く、スピード感を持って組織をスケールさせる難しさを感じた」。もう1つは自分の成果の"再現性"への危機感だ。「社長は本当に優秀な方で今も尊敬しているけれど、アイデアの着想が社長のセンスや経験に依存する部分が大きく、そのプロセスを学び切るのは難しいと感じた。事業開発のステップを体系的・構造的に身につけないと、本質的な事業家にはなれない」（鴨田氏）

10社比較で見えた「事業家育成」というコンセプトへの一致

3社目を選ぶにあたり、鴨田氏は10社程度の会社を比較した。決め手は3つだ。

• 事業家育成という思想──「私はプロのコンサルタントになりたいわけではなく、事業開発の再現性を身につけたかった。同社は『事業家輩出』を明確に掲げ、評価制度・報酬の仕組み・価値観まですべてが一貫していた」
• 熱量──成長意欲の高いメンバーが集まる環境
• 価値観の合致──「フィーリングの部分も含めて、求めていたところと完全一致していた」

入社後のリアル──"自分と同じ熱量で働く仲間"がいる環境

入社以来、鴨田氏が経験しているのは、想像以上の"圧倒的スピード感"だ。

「直近半年間で7件ほどのプロジェクトに関与していて、同時並行で常に複数件を持っている。SIer向けの新規事業、事業戦略策定、専門人材の育成戦略策定など、経営課題の上流フェーズに数多く伴走させてもらっている」（鴨田氏）

特に鴨田氏自身の強みが活きていると感じているのは、『綺麗な戦略を描くだけではなく、現場の方々を巻き込みながら、現場の意見を汲み取りながら、実行性の高い戦略を泥臭く練り上げる』というスタイルだ。同社の「Strategic Execution」スタンスとも合致する。

論理的思考・構造化・仮説思考が"体系的に"身につく実感

「優秀な経営陣・マネージャーと一緒に案件を進めて、レビューを受けながらアウトプットを磨いている。論理的思考力・構造化力・仮説思考というコンサルに求められる力は、自分の中で不足していた領域だったが、ここが体系的に身についているという実感がある」（鴨田氏）

同社のインプットとアウトプットのバランスの良さも、鴨田氏が高く評価する点だ。「インプットで得た学びをすぐ実務で実践でき、それに対して強度の高いレビューが返ってくる。良いサイクルが回っている」。

"同じ熱量で働く仲間がいる"というカルチャー

カルチャー面で鴨田氏が「いい意味でのギャップ」として挙げたのが、メンバーの熱量だ。「前職では、ハードワークしているのが自分だけのような状況で、毎回オフィスに最後まで残っていることに孤独感を覚えていた。インテリジェントフォースは全員が高い熱量で仕事に向き合っている。派手にガチャガチャやるのではなく、もくもくと、かつ高い基準で働くメンバーに囲まれて、自分と同じ熱量で働く仲間がいるという事実に、本当に嬉しさを感じた」（鴨田氏）

今後の挑戦としては、マネージャー昇格と自ら事業を作り出すことの2つを掲げる。「採用やメンバー育成にも関わりながら組織内のプレゼンスを高め、上場に直接的に貢献していきたい。同時に、M&A後のPMI（統合プロセス）や、自分自身の新規事業アイデアをブラッシュアップして提案し、立ち上げていきたい。経営陣もそういった挑戦を歓迎してくれる社風なので、この会社で実現したい」（鴨田氏）

Q&A──大手コンサルとの違い、専門性、26新卒に体育会出身者が多い理由

Q&Aパートでは事前に寄せられた質問の中から、応募検討者にとって核心的な5問が取り上げられた。

大手コンサルとは異なる"実行力"は、具体的にどんな場面で発揮されるのか？

宮田氏は冒頭で語った「Strategic Execution」を改めて持ち出した上で、最近のSIer営業変革プロジェクトを実例として挙げた。「戦略書だけでなく、営業の方が動けるマニュアル化、案件の壁打ち、同行・代行まで、お客様のニーズに応じて踏み込む。AI開発が必要ならプロダクトまで作る。SIer部長とのコンサル案件で下流の開発が発生したことをきっかけに、元エンジニアのメンバーがシステム開発事業を入社半年で新事業として立ち上げた事例もある」。お客様ニーズを起点に、ケーパビリティをM&A含めて拡張していくのが、同社の実行力の象徴だという。

体育会的なカルチャーで上下関係は厳しい？若手から意見を言える？

「厳しくすべきこと、例えば挨拶のような人間として重要なことは、組織のために個人のためにも厳しくする。それ以外は、正しければ若手だろうと意見を取り入れる風土が十分にある」（宮田氏）。実際、入社者からは「これだけ若手から話を聞いてくれるんだ、むしろ意見を言わないといけないんだ」という驚きの声が多く寄せられているという。

マルチプロジェクト型で幅広く経験すると、5年後に"何でもできるが専門家でもない"状態にならないか？

宮田氏の答えは2層構造だった。「まず、身につくのは『経営の専門性』。稲盛和夫さんがどんな会社でも経営を成立させたように、経営者としてのプロフェッショナリズムが身につくというのが回答の本筋」。一方で具体的な専門領域への深掘りを希望する場合は、社内でも対応可能だという。「マーケに強いメンバーはマーケ案件中心で深掘りする、というように、希望に沿ってキャリアを形成できる」。

事業創造／PEファンド／事業会社の新規事業責任者など他の選択肢と比べて、御社を選ぶ一番の理由は？

「事業家輩出を真剣にやっている」「日本は『行列の一番に並びたがる人』が多すぎる。やりたければ自分でやればいい」と宮田氏。「まずは自分でやってみて、うまく行きそうになったら人を集めて大きくしていく──そういう人を当社では事業家と定義している。その数を増やすことが『日本をアップデートする』という当社パーパスへの一番のソリューションだと信じている。評価制度・アサインの仕組み・業務範囲・経営ポジションの数まで、本気で事業家育成のために設計しているし、実例も出てきている。複数事業を展開している会社、というのも他にはない強みだ」と語った。

26新卒で各部の主将・副将・日本代表クラスを集中採用しているが、経営陣が体育会出身者に期待しているものは？

「体育会経験はマストではない」と前置きしつつ、宮田氏は重要な観点を語った。「弊社が見ているのは『すぐには報われない努力をコツコツ積み重ねられる人』。成長は階段状で、伸びていないように見える時期や下がっている感覚がある時に投げ出してしまう人が増えている。体育会で必死にコツコツ努力を積み重ね、その先に高い成果がある経験を持っている人は、肌感覚として弊社にフィットする」。

5件のM&A、AI開発ケーパビリティの取り込み、「Strategic Execution」、そして5年で事業家を輩出するキャリア設計──インテリジェントフォースが提示する「シン・総合商社」構想は、AI時代のキャリアパスに「事業家」という選択肢を新たに加える試みでもある。「やりたいなら、自分でやればいい」──宮田氏の言葉は、コンサルタントというキャリアの位置づけそのものを問い直すメッセージとして響いた回となった。