メガベンチャー×総合商社のダイナミズムを体感する 5年で事業家を育てる逆算の「教育論」
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大企業向けコンサルティングを核としながら、AIやクリエイティブ領域など多角的に事業を展開し、“シン・総合商社”を目指すインテリジェントフォース。同社は「事業家の輩出」を経営の中心に据え、入社者の約8割がコンサルティング未経験という環境ながら、若手に圧倒的な裁量と成長機会を提供している。
コンサルティング業界では近年、若手が分業制の“歯車”となり、本質的な成長機会を逸するケースも少なくない。そんな中、同社はあえて「全員フロント・全員営業」にこだわり、5年で事業家を育て上げようとしている。その背景にはどのような思想があるのか。
今回は、大手Web広告代理店からコンサル未経験で入社し約半年にして第一線で活躍する中村瑞樹氏と、三井物産での新規事業開発や起業を経て執行役員に就任した宮田崇生氏に、インテリジェントフォースならではの成長環境や「日本をアップデートする」ビジョンについて聞いた。
※内容や肩書は2026年7⽉時点のものです。
熱量と成長を求めて事業会社からコンサルティング業界へ
――これまでのキャリアと、インテリジェントフォースへ入社した経緯を教えてください。
中村：私は新卒でデジタルマーケティング会社のセプテーニに入社し、SNS媒体の広告運用を担当していました。デジタルマーケティングの面白さや奥深さを感じる一方で、徐々に「自分が主体的に大きな仕事を動かしている」という実感が得づらくなっていきました。大手企業は仕組みが整っている分、若手のうちは担える役割が限定的になりやすく、「より早い段階から大きな裁量を持って仕事に向き合いたい」という思いが強くなっていきました。若手のうちからもっと打席に立てる環境へ身を置きたいと考え、コンサルティング業界を中心に第二新卒として転職活動を始めました。
さまざまなファームを見る中で、当社の面接は明らかに異質でした。代表（取締役）の鈴木（泰介氏）や宮田から「コンサルに軸足を置いているわけではなく、目指しているのは“シン・総合商社”だ」と聞かされ、その壮大なビジョンと経営陣の熱量に引かれて入社を決めました。
宮田：私は少し変則的なキャリアなのですが、新卒で三井物産に入社し、インドネシアでのモビリティ分野の新規事業開発などを担当していました。商社での仕事は非常にエキサイティングでしたが、次第に「自分の手でゼロから組織や事業をつくりたい」という思いが強くなり、起業を志して退職したのです。その後、フリーランスのコンサルタントとしての活動を経て、中小企業やスタートアップ向けのコンサルティング会社を創業しました。
「中小企業から日本の未来をつくる」というミッションを掲げて、中小企業向けの事業を展開していましたが、改めて自分が人生を通じて成し遂げたいのは「日本をアップデートする」ことだと強く自覚するようになりました。もっと多くの事業を持ち、レバレッジをかけて社会に価値を還元したいと考えていたタイミングで、三井物産の先輩でもあった鈴木から声を掛けられました。
鈴木が掲げていた「事業と価値観を創造し、日本をアップデートする」というパーパスは、自分の思いと完全に一致しました。ここであればコンサル事業をフックに多事業展開を仕掛け、一人でやるよりも、何倍も速く大きなアップデートが起こせると確信し、グループインする形で参画することを決意しました。
コンサル×多角化 シン・総合商社構想と「5年で事業家」を育成する仕組み
――インテリジェントフォースが掲げるシン・総合商社とは、どのような構想なのでしょうか。
宮田：端的に言えば「メガベンチャー×総合商社」のイメージです。コアは大企業向けのコンサルですが、一般的なファームと決定的に違うのは、コンサルティングを通じて見えてきた「顧客の潜在ニーズや業界の課題」を起点に、自社で事業立ち上げやM&Aを行い多角化していく点です。
例えば、大手エンタメ企業に対し、ITや業務改革コンサルとして入った事例があります。支援の過程で「下流のクリエイティブ制作やイベント、グッズ展開に課題がある」と見えてきたら、単に他社を紹介するのではなく、私たち自身がクリエイターチームをM&Aしてグループに組み込み、一気通貫のサービスとして事業化しました。
コンサルティングという最高のフロントをベースに、顧客ニーズに合わせてM&Aや新規事業で機能を拡張する。将来的には労働集約型モデルを超え、宇宙やエネルギーといった壮大な産業へポートフォリオを広げる。このダイナミズムこそ、私たちが目指すシン・総合商社の姿です。
――「事業家輩出」も掲げています。具体的な育成のロードマップやアサインの方針について教えてください。
宮田：当社では「1年で一人前のコンサル、3年でマネージャー、5年で事業家（子会社社長など）」になる明確なロードマップを整備し、仕組みに落とし込んでいます。
事業家として一本立ちするには、デリバリーのスキルだけでは足りません。顧客と信頼関係を築いて案件化する営業や採用、財務まで全工程を経験する必要があります。そのため、業界で一般的な「営業とデリバリーの完全分業」を否定し、若手でも顧客の前に立つ「全員フロント・全員営業」体制を徹底しています。
アサインも上からの押し付けではなく、原則「希望制」です。将来どんな事業家になりたいか、逆算して今足りない経験を幅広く積めるよう、2〜3件の異なる案件を同時に経験してもらう思想を貫いています。
中村：実際に入社して驚いたのは、そのアサイン思想がただの表題ではなく、本当に実践されていること。そして与えられる裁量の大きさとスピード感にも刺激を受けました。私は入社して日が浅いですが、既に顧客との定例会議のファシリテーションからヒアリング、提案構築まで、ほぼ単独でオーナーシップを持って任せてもらっています。
当然プレッシャーや責任は伴いますが、だからこそ「どうすれば本質的な価値を感じてもらえるか」を考え抜くようになります。決められた枠組みの中での仕事とは違い、正解のない状況で「問いを立てて解決に導く」という抽象度の高いアプローチ力が、すごい速度で磨かれている実感がありますね。
未経験8割 AI時代に求められる「気のイイ奴」が集まるカルチャー
――コンサル未経験者の入社が約8割とのことですが、中村さんは実際に入社してみてギャップはありましたか。
中村：実務面では、先ほど話した通り「こんなに早くから打席に立たせてもらえるのか」といういい意味でのギャップが大きかったです。最初は議事録作成などの補助的業務から始まると思っていたのですが、入社直後から一人のコンサルタントとして意見を求められる環境でした。
ただ、それ以上に驚いたのは社内の雰囲気です。転職前はコンサルティング業界に対して、個人主義でドライな人間関係というイメージを抱いていました。しかし、当社は本当に「人がいい」のです。お互いの成長を応援し合う風土があり、心理的な距離が非常に近い。
象徴的だったのは、私が「社内にテニス部をつくりたい」と手を挙げたときのことです。入社間もない私の提案だったにもかかわらず、周りのメンバーや経営陣までが「それいいね、やろう！」と二つ返事で賛同してくれました。今では経営陣も含めて15〜20人が集まる公式な部活になっています。やりたいと言ったことを全員で面白がり受け入れる包容力のあるカルチャーには、本当に驚きましたね。
――AI時代の若手のキャリアについてはどう考えていますか。
宮田：今の時代、リサーチやスライド作成といった作業は生成AIで徹底的に効率化できます。これは若手にとって大チャンスです。かつて夜な夜な時間を費やしていた作業から解放され、より本質的な業務にリソースを割けるからです。
では、AIが進化する中で最後に人間に残る価値とは何か。私たちはそれを「判断・関係構築・チーミング・ファシリテーション」だと定義しています。顧客の懐に入り、まだ言語化されていない課題を対話から引き出すこと。「この人と一緒に事業をやりたい」と思ってもらうことは、AIには代替できません。
だからこそ当社の採用では、地頭だけでなく愛嬌や粘り強さといった人間的な魅力を重視しています。もっと分かりやすく言えば、「気のイイ奴」を集めている。メンバーに会食の所作などビジネスマナーから教えることもありますが、それも全てAI時代に顧客から選ばれ続ける“人間くさい価値”を身に付けてもらうための、合理的な逆算があるからなのです。
「行列の後ろに並ぶな」 若手へのメッセージと今後の展望
――中村さんは今後、インテリジェントフォースでどのようなキャリアを描いていきたいですか。
中村：私はせっかちな性格なので「5年で事業家へ」というロードマップに甘んじることなく、さらに前倒しでマネージャーや事業家のロールを狙いにいきます。これが大言壮語にならないのが、この会社の面白さです。
例えば当社は経営陣との距離がとにかく近く、席もすぐ隣です。日常的に「10年後の組織図」や「売り上げ1000億円の達成」といった経営目線のディスカッションが飛び交っています。この環境に身を置くだけで若手の視座は強制的に引き上げられ、事業経営が手の届くリアルなものに変わるのです。
周りのメンバーも、宮田が言うように「気のイイ奴」ばかりですが、内側には強い熱量を秘めている。この恵まれた環境で切磋琢磨（せっさたくま）しながら自身のビジョンを具体化し、打席が回ってきたらいつでもバットを振れる準備を整えておきたいですね。
――最後に、インテリジェントフォースの今後の事業展開と、候補者へのメッセージをお願いします。
宮田：私たちは現在、上場に向けて準備を進めていますが、それは通過点に過ぎません。その先に見据えるのは、労働集約型のコンサルティングからノウハウのソフトウエア化や自社IPの創出による「資本集約型モデル」への大胆な転換です。さらには、宇宙やエネルギー領域といった巨大産業への進出も本気で計画しています。この壮大なビジョンを前に、私たちが求めているのは、自らリスクを取って打席に立ちたいという「野心」を持った人材です。
現代の日本は、誰かが作った行列の最後尾に並びたがる人が多過ぎると感じます。用意されたレールや過度に守られた環境に安住することは、長期的には最大のキャリアリスクになり得ます。課題意識があるなら、行列に並ぶのではなく自分で事業を立ち上げ、運営すべきです。そうした本物の「事業家」を増やすことこそが、私たちが掲げる「日本をアップデートする」ためのクリティカルな解決策だと信じています。
当社の環境を踏み台にして、将来的には独立・起業してもらっても構いません。事実、採用時の面接では「いずれは起業を検討していて……」と申し訳なさそうに話し出す候補者にたくさん出会います。私は「何者かになりたい」という野心を秘めている人、圧倒的な裁量で自分の可能性を証明したい人であれば、どんな選択も応援したいと考えています。鈴木も私も、新卒で入った三井物産を辞めて今があります。大企業が挑戦の機会をくれたように、次の世代の挑戦や独立を認めないのはおかしい。先輩たちにしてもらったことを、この会社で還元したいと思っています。ぜひこの刺激的なフェーズに飛び込んできてほしいですね。
