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会社としての規模拡大か、コンサルタント一人一人の成長か。コンサルティングファームの中でも、どちらをより優先するのかは会社によって異なるだろう。株式会社エル・ティー・エス（以下、LTS）は明確に個人の成長を優先する、と取締役副社長の李成一氏は語る。

同社には、定型化したサービスフォーマットや、大規模なアウトソーシングセンターは存在しない。若手を含めた全てのコンサルタントが、クライアントの経営陣と膝を突き合わせて日常的に議論している。それによって一人一人が成長し、結果的にファームの発展にもつながっていく。李氏の考える「コンサルタントの成長に不可欠な経験」や、「組織づくりのコンセプト」について話を聞いた。

※内容や肩書は2023年4月の記事公開当時のものです

お客さまに近いところで働くやりがいを、どうしても忘れられなかった

――李さんは貴社創業メンバーのお一人であると伺いました。設立当時の思いをお聞かせください。

李：最もこだわったのは、クライアントの現場に寄り添い、実効性を担保することです。成果にコミットするためには実効性を伴う戦略・施策であることが何より重要ですし、私たち自身としても、お客さまの間近に立って汗を流すことで初めて感じられるやりがいがあります。そこは設立当初から強く意識していました。

私は新卒でアクセンチュア（当時：アンダーセンコンサルティング）に入社しているのですが、やはりその頃の思いが原体験になっています。当時、すでに数千人規模の会社ではありましたが、私が配属されたのは立ち上がったばかりの戦略グループでした。まだ100人もいないくらいで、社内ベンチャーのような雰囲気。そのカルチャーや一つ一つのプロジェクトで感じられるダイナミズムが非常に楽しかったんです。

ただ、一方で会社全体としては大規模な組織なので、収益を担保するための大規模な案件も求められます。私も100人以上が関わるような開発案件にスポットで入ることがありまして、大規模案件ならではの難しさを痛感しました。

――「大規模案件ならではの難しさ」とはどのようなものですか？

李：個々の役割が限定されてしまうことです。もちろんいろいろ勉強になりましたし、大人数で動く以上は役割を固定・限定せざるを得ないことも理解しています。しかし、どうしても戦略グループでの「お客さまに近いところで働くやりがい」や「責任を持って戦略の実現まで支援するダイナミズム」とのギャップを感じずにはいられませんでした。

お客さまとお互いに顔が見えて、自分の働きを率直に評価されるという環境が、コンサルタントにとって一番成長に直結すると思うんですね。その結果として提供できる価値も高まっていきますし、この点は今も変わらず大切にしています。

――改めて、LTSの提供しているサービスの強みや特徴を教えてください。

李：M&Aの支援も含めた戦略領域、業務改革、データアナリストによるデータ分析やAI活用支援、IT導入支援、いわゆるDX支援も提供しています。コンサルタント約200人に対してエンジニアも同じく200人ほど在籍しているので、コンサルティング後の横断的なシステム開発も対応可能です。この規模で、総合ファームが提供するサービスを一通りそろえているのは珍しいのではないでしょうか。

そういったオーソドックスな案件に加えて、新たな取り組みにも継続的に挑戦しています。例えば、先日プレスリリースも出したFPTジャパンホールディングスさんとの関係強化。2019年にはすでに両社で合弁会社を設立していたのですが、2022年10月に改めて戦略的な資本業務提携を締結しました。

FPTさんは非常に優秀なデータアナリストやエンジニアといったIT人材を多く抱えています。我々はそうした人材を活用したいし、FPT側としては日本市場でもっと上流から案件に入りたい、つまりコンサル機能を強化したいという思いがある。双方の狙いが合致して、今回の業務提携に至っています。

FPTさんの本国であるベトナムでも高く評価されているようなので、日本以外の拠点でも同様の仕組みを構築できないか検討していきたいですね。他にも、PEファンドのような形でアーリーステージの企業に出資して、ハンズオンで支援しながら成長を分かち合うといったプロジェクトも進めています。

成果にコミットし、一人一人が成長できる最適な規模のプロジェクト

――通常のクライアントワークにとどまらず、資本提携や出資なども積極的に推進されているのですね。

李：上場しているのでそれなりに資本力もありますし、独立系のファームですから親会社やグローバルから活動方針を制限されることもありません。経営の自由度が高いこともLTSの特徴です。設立した合弁会社や出資先企業に経営企画や役員として出向しているメンバーもいますが、自らの責任で事業を前進させる経験は、大きな成長につながっていくでしょう。

――「オーソドックスな案件」についても詳しくお聞きしたいのですが、他のファームとの違いや貴社ならではのポイントはありますか？

李：組織的な観点と事業的な観点のそれぞれでお話しします。まず組織的なところから言うと、会社としても一つ一つの案件も、最適な規模感であるということです。冒頭でもお伝えしたように、大手のファームだとどうしても大規模案件を優先する力学が働きます。

100人以下のプロジェクトはなかなか受けられないという話を聞いたこともありますが、それによってやりがいを感じにくくなり、LTSに転職してきたというメンバーもいますね。LTSは数人単位のプロジェクトがほとんどですし、その分参画しているコンサルタント一人一人の役割が大きく、成長機会も多くなります。

もちろん簡単な仕事ではありません。先輩の後ろに隠れることは許されず、入社直後からクライアントの経営陣と相対することが求められる。お客さまから直接評価されることで成長できると申し上げましたが、当然それだけプレッシャーや責任も大きくなります。ただ、そうした環境をチャンスだと捉えられる方であれば、きっと最速で成長することができるでしょう。

事業の特徴として挙げられるのは、やはりLTSのコアであるビジネスプロセスマネジメントです。これは2つのポイントがありまして、まずは「事業そのものやデータの流れが可視化されていること」と、その上で「流れを変更した時にどういう影響が出るのかを判断できること」です。

特に近年のWebサービスやプロダクトなどに顕著ですが、ユーザーの声に合わせてどんどん業務を改善していく必要がある中で、変更した後のビジネスプロセスがどう変わってどんな対応が必要かをしっかり可視化できている企業はあまり多くありません。

おもちゃのブロックのように、一度組み立てたものをいつでも解体して作り変えられる能力を組織の中に埋め込んでいく。それがビジネスプロセスマネジメントの価値だと捉えていただければいいと思います。このビジネスプロセスマネジメントを中心に、お客さまと長期の関係性を持ちながら継続的な改善を支援していくことが、大きな特徴だと言えるでしょう。

――それによって、単発のプロジェクトを支援するだけではなく、「今何をやるべきか」からクライアントと共に考えられるということですね。

李：まさにその通りです。どこに課題があるのかを常日頃一緒に見ている立場なので、どんなプロジェクトを立ち上げるのかもご提案できます。データ分析か、AIの導入か、システムに関連しない業務改革か。RFP（提案依頼書）を受けて動くのではなく、そういった企画段階から入れることもLTSの特徴ですし、やりがいにもつながっていると思います。

これもまた規模感の話になるのですが、大手外資系ファームは単価が高くなりすぎて、複数のコンサルタントを中長期で抱えることは一部の超大手企業以外は不可能です。そして、そういった超大手企業は組織構造が厚すぎて、全社を抜本的に変革するのは現実的ではありません。

LTSのクライアントは、業種はさまざまですが、売り上げ規模としては1000億から3000億円くらいの企業も多いです。そういったお客さまに対し、長期的に伴走しながら支援できるファームは、今のマーケットにはなかなかないのではないでしょうか。

短期的な利益よりも、コンサルタントの幸福度を重視する。結果として、会社も強く大きくなる

――現在のLTSは最適な規模感だということですが、今後はどのようなビジョンを描いているのでしょうか？

李：矛盾するように聞こえるかもしれませんが、まだまだ成長していきます。2030年には売り上げも人員も3倍から5倍に持っていく事業計画です。社会的にもっと大きなインパクトを出すためには、現在の規模では足りません。

ただし、先ほどから伝えているLTSの立ち位置や特徴はなくさないことが大前提です。LTSは個人やチームの裁量権も非常に大きいのですが、そういった「意思を持った小集団」の集合体のような形で、会社全体としては大きくしていくことを志向しています。

――なるほど。たしかに貴社の他の方にインタビューすると、チームごとに強みやサービスが大きく違うと感じます。

李：いい意味で、トップダウンで物事を決めるのが嫌いなタイプのマネジメントがそろっているんです。多様性と言いますか、個々人のやりたいことを尊重するカルチャーは昔から根付いていますね。一定の経済的合理性があった上でという前提ですが、「こんなチームを作りたい」とか「こういうビジネスをやっていきたい」というメンバーがいれば、相当前のめりに議論しながら可否を判断しています。

LTSリンク（旧：アサインナビ）という子会社も元々はメンバークラスの社員が起案して始めたサービスですし、先ほどお話ししたような事業提携とか出資に関する案件も、現場から多くの提案が挙がってきています。もちろん何でもOKではないですが、LTSとシナジーがあってチームリーダーがやりたいのならできるだけ尊重したい、というのが基本方針です。

――一般論で言えば、選択と集中をした方が経営的には拡大しやすそうにも思います。

李：たしかに、どこかの領域に集中すれば、一時的には数字は上がりやすいでしょう。私はIR担当でもあるので、経営会議で「もっとフォーカスしよう」と言いたい立場ですが、その気持ちを押し殺しながら進めています（笑）。

ただ、短期的な目線ではなく中長期で見れば、LTSのスタイルの方が正解だと思っています。やはりコンサルティングファームである以上、何よりも人が財産です。一人一人の幸福度が高まり、意欲的に仕事に打ち込むことができれば、結果的に会社としても強く大きくなる。多少遠回りに見えても、その方が絶対にいいよねと役員間でもよく話しています。

――これから入ってくれる方にはどんなことを期待しますか？

李：新卒ではかなり優秀な方々が入ってきていますが、リーダークラス、マネージャークラスの人材はいい意味で足りていない状態です。上のポストが詰まっているという状況にはまだまだならないはずなので、「自分の力でチームを作っていきたい」と思うコンサルタントの方に来てほしいですね。LTSはまさに今が伸び盛りですし、その方々が、近い将来のコアメンバーであり経営陣になってくれることを期待しています。

評価・報酬に関しては、上場したこともあり今以上にストックオプションなども充実させていくつもりです。基本給では大手ファームに劣る部分はあると思いますが、ハイパフォーマーは大手と同じかそれ以上の報酬を出せる環境が整いつつあります。

FPTさんとの提携を含めてグローバルを強化していますし、2022年にはソーシャル&パブリックチームも立ち上げました。社会課題の解決につながるような案件もどんどん増やしていく想定です。

私も年齢を重ねてきて、仕事というものをいろいろな見方で捉えられるようになってきました。最近改めて思ったのが、“いい環境”で仕事をするのはものすごく大事だなということです。いい組織、いい条件、いいプロジェクト。自分の成長を実感できる環境で仕事に没頭し、適度に背伸びをしながらチャレンジし続けていく。それが、人生を豊かにする最も大切なポイントだと感じています。

今までお話ししてきた通り、LTSはいい環境が整ってきたと思いますし、私から見て本当にいいメンバーがそろっています。ぜひ前向きにご検討ください。