「コンサル×VC×技術」統合型のケイパビリティーで、大企業とイノベーションを生み出す
sponsored by ReGACY Innovation Group
大企業のイノベーションはなぜ、掛け声で終わってしまうことがあるのか。社会を支える巨大な事業を運営する大企業だからこそ陥る、イノベーションの種をつぶしてしまう/育て切れないという構造的なジレンマに、コンサルティングとベンチャーキャピタル（VC）、技術知見を掛け合わせた独自のアプローチで挑む企業がある。ReGACY Innovation Group（ReGACY）だ。
同社で大企業向けイノベーション支援を率いる取締役の宿輪大地氏は、サムライインキュベートを経てReGACYの創業に参画した。VCでもコンサルでもない立ち位置から大企業の変革に伴走するとは、どういうことか。その仕組みと、この仕事ならではのキャリアの面白さを聞いた。
※内容や肩書は2026年7⽉時点のものです。
大企業に必要なイノベーション支援はコンサルファームではできない
――これまでのキャリアについて教えてください。
宿輪：成長スピードの速い環境に身を置きたい。自分は周りとどう違いを出すか。そんなことを考えて、ベンチャー企業に絞って就職活動を行い、B2Bサービスを扱う社員数50人ほどのベンチャーに入社しました。扱っていたのは大企業向けのコスト削減支援で、私は法人営業を担当しました。
しかし、営業を続けるうちに、もう少し経営に踏み込んだ仕事がしたいと考えるようになったのです。そこで日系の総合コンサルティングファームに移りました。入社後一貫して大企業のイノベーション関連の案件を任せてもらったのが、今につながっています。
――コンサルからVCへ移ったのは、どういう理由だったのでしょうか。
宿輪：イノベーションや新規事業を本当に起こすには何が必要なのか。それを突き詰める中で、VCやスタートアップの最前線を知らずに、コンサルをしていることにどこかもどかしさを感じていました。
ちょうどその頃、VCであるサムライインキュベートにエンタープライズ向けの大企業支援グループが立ち上がっていました。スタートアップのノウハウを持ちながら、これまでの大企業支援の経験も生かせる。全てがかみ合うと感じて参画しました。
「両立できない構造」を超えて、ReGACY創業へ
――サムライインキュベートからReGACYの創業に参画した経緯を教えてください。
宿輪：当時のサムライインキュベートのパートナーで、現ReGACY代表（取締役）の成瀬（功一氏）から話を聞いたときには迷いはなく即決でした。
背景には構造的な事情もありました。サムライインキュベートにはファンド事業と大企業・自治体向けエンタープライズ事業が同居していて、両者の間に利益相反が生じやすかったのです。
それが強みでありつつも、事業特性の違いから成長戦略や組織方針、サービス開発方針をマッチさせていく難しさがありました。そこで、お互いの成長のためにエンタープライズ部門を独立した別法人にする。その意思決定をしてReGACYが生まれました。
――ReGACYが大企業に提供している価値とはどのようなものでしょうか。
宿輪：端的にいえば、「クライアントの組織を前進させる」ことです。
もちろん、新規事業やイノベーションを生み出すこと自体が目的です。しかし、それを本当に難しくしているのは、組織や仕組みにあります。だから私たちは、事業だけではなく、その事業を生み出し続けられる組織の在り方まで含めて前進させることに価値があると考えています。
日本の大企業は、巨大な事業を高い品質で運営し、社会や産業を支えています。その背景には、長年にわたって磨き上げられた制度やプロセス、組織運営の仕組みがあります。一方で、既存事業を安定的かつ効率的に運営するために最適化された仕組みは、不確実性の高いイノベーションを扱う際には、必ずしも適しているとは限りません。
――具体的には、どこが問題なのでしょうか。
宿輪：例えば、新規事業に特化した組織を立ち上げたとしても、人事制度や評価制度、承認プロセスなどは、既存の仕組みに依存していることが少なくありません。PoCを実施するだけでも複数段階の承認が必要になるといったケースは、多くの企業で見られる課題です。
では、なぜこうした状況を簡単に変えられないのか。それは、大企業には守るべきものが数多く存在するからです。ブランドへの影響、品質や安全性、情報セキュリティー、既存事業とのカニバリゼーション、ガバナンス、人事制度や報酬制度など、考慮すべき論点は極めて多岐にわたります。「この制度をつくれば全て解決する」「この組織を立ち上げれば全てうまくいく」というような単純な話ではありません。 だからこそ私たちは、まずは小さくても、イノベーションを生み出せる「体」を組織の中につくることが重要だと考えています。そして、クライアントと共にPDCAを回しながら、その企業に適した形へと育てていく。一度仕組みを導入して終わるのではなく、実践を通じて磨き続け、次の課題に応じて新たな仕組みへと進化させていく。私たちは、その変革を長期的に前進させ続ける役割を担っています。
提供しているのは、イノベーションにつながる組織変革
――新規事業支援を掲げる会社は、コンサルティングファームをはじめ数多くあります。ReGACYの強みはどこにあるのでしょうか。
宿輪：私たちのサービスは「統合型」で、カバー範囲が広い点が特徴です。戦略策定からオープンイノベーション、インキュベーションやコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）のような投資、プロダクト開発まで幅広く入り口を持っている。それぞれの入り口で、特定の領域に特化した会社と部分的に競合することもあります。
ただ、私たちが提供しているのは、組織のイノベーションに関する変革モデルです。組織の状況に応じて最適なソリューションを当てていく。プログラムやプロダクトは、そのための手段でしかありません。一つの入り口から入り、全体のケイパビリティーを生かして次の課題にも切り込んでいく。それが私たちの思想です。
――他社と競合した場合、どこが差別化のポイントになるのでしょうか。
宿輪：サービスの提供スタイルです。イノベーションは1年や2年で生まれるものではないので、年間契約でクライアントに伴走します。コンサルティングファームが数カ月単位のスコープで動くのに対して、私たちは年間を通じて関わる点が異なります。
ケイパビリティーの掛け算で、リアル産業のイノベーションを
――新規事業支援の領域では、SaaSなどソフトウエア領域で成功したモデルを横展開する会社も多い印象です。ReGACYは違うのでしょうか。
宿輪：そこは大きな違いだと考えています。ソフトウエアの会社でうまくいったモデルをそのまま横に広げるアプローチだと、リアルが絡む産業のイノベーションには対応し切れない難しさがある。私たちのクライアントはメーカー系が最も多く、次いで電力やデベロッパーなどの生活インフラ系で、ディープテック系も手掛けています。
元々大企業向けのコンサルティングをやってきた土壌があるからこそ、こうしたリアル産業のイノベーションに踏み込めるのです。日本を代表するトップメーカーや、社会基盤を支えるインフラ企業。そうした領域に入り込んでいけるのが、私たちならではの強みです。
――なぜ、難易度の高い産業のイノベーションを受注し、一緒に取り組めているのでしょうか。
宿輪：理由は、私たちのケイパビリティーの“掛け算”にあります。コンサルティングとVC、そして技術。この三つを併せ持ち、それを実行できる体制をつくっているのです。コンサルとVCを両立する会社は多くありませんし、コンサルとVCと技術の全てを持つ会社はかなりまれだと思います。リアル産業やインフラといった、イノベーションが難しそうな業界のクライアントと取り組めているのは、この組み合わせがあるからなのです。
向いているのは、「答えのない問い」を楽しめる人
――クライアントごとに状況が違う中、横展開できるノウハウはあるのかという疑問も湧きます。
宿輪：確かに、課題も組織も歴史的背景も全部違います。ただ、私たちはノウハウを「モジュール」という単位に切り分けているんです。例えば「優秀な人をどうイノベーションにアサインするか」というモジュールで見ると、数パターンに集約されます。課題そのものは千差万別でも、モジュール単位で見れば横展開が可能になる。
モジュールが数百個ほどあって、それぞれに3～4のパターンがある。掛け合わせれば膨大なバリエーションになりますが、押さえるべきはモジュール単位です。毎週部署のメンバーで集まり、ベストプラクティスや特定のモジュールについて議論し、生かし方を共有しています。
――モジュールを使えば、若手でもイノベーション支援が可能なのですね。
宿輪：そうです。ただし、「正解を教えてください」というスタンスだと難しいかもしれません。私たちの仕事は、正解があるかどうかも分からないところに、モジュールを組み合わせて伴走していくことです。そのため自分なりの答えを取りにいく姿勢が問われます。
――どんな人がReGACYに向いていますか。
宿輪：自分で考えて周りと違うことをやっていた人。そして、その経験に充実感や成功体験がある人です。そういう人は、そもそもイノベーションの仕事に向いていると思います。
例えば、過去の面接で、方針が頻繁に変わるカオスな組織にいた際、変化そのものではなく「なぜ変わったのかが分からないこと」を課題と捉え、自ら必要な情報を集め、関係者の認識をつないでいたという話をしてくれた人がいます。その人は、ReGACYに入社してからも非常に活躍しています。
それは決して大きな取り組みである必要はありません。どんなにささいなことでも、自分で考え、周囲とは違う一歩を踏み出した経験がある人に、ぜひ来てほしいですね。
「量産」の先にある、日本の未来
――最後に、大企業へのイノベーション支援の先に、どんな未来を思い描いていますか。
宿輪：キーワードは「量産」です。一つ生み出せたら、また時代に合わせて別の領域で次を生み出していく。その先には、会社の事業を生み出す力そのものが変わり、他国のテック企業の先進性に太刀打ちできるレベルになっている。私が個人的に思い描いているのは、そんな状態です。
しかも、それがテック企業だけでなく、インフラやリアル産業で起きる。そうなれば、私たちの生活も経済も変わってきます。「失われた30年」といわれますが、このままでは、その状態が何十年も続いてしまうかもしれない。そこに歯止めをかけられると思っているのです。
時価総額が100兆円を超える企業へと次々と成長していく。もちろん100兆円自体が目的ではなく、それができる体質に企業を変えていくことが大事です。私たちは、顧客企業と一緒にその未来をつくっていきたいと考えています。
